Gestão de Desempenho

As práticas de avaliação de desempenho surgiram no momento em que uma pessoa deu emprego a outra, daí, a necessidade de estabelecer uma relação entre gasto do empregador e a contrapartida do desempenho do contratado.

Ganhou destaque nas organizações após a segunda guerra mundial, primeiramente com a escola de administração cientifica, com o objetivo de mensurar a capacidade de produção das máquinas.

Com a escola das relações humanas o desempenho humano começou a ser observado não só com intuito de planejamento e implementação, mas também avaliando e orientando para objetivos comuns.

A avaliação de desempenho é entendida como uma fase integrante do processo mais amplo de gestão de desempenho humano na empresa, considerando desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada meta previamente traçada.

A gestão de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário nas metas por ele traçadas. A gestão de desempenho pode ser definida também, como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho.

A gestão de desempenho consiste, então, em uma atividade contínua de avaliação e de aconselhamento, a partir da interação entre gestor e colaborador, que visa  direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar resultados de desempenho de ambos, e consequentemente, o desempenho interno e externo da organização.

A prática na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que permite a detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de ação que incremente a eficácia e eficiência.

Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria contínua de intervenções para mudanças organizacionais.

A gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná-las motivadas e produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do empregado e não da pessoa.

O seu objetivo é verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional pelo retorno recebido pela organização. Serve também para: verificar a contribuição do funcionário ou grupo nos resultados da empresa, identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar cargos e salários, avaliar o sistema de remuneração, promover pessoas, elaborar programas de mérito, promover transferências, fornecer feedback aos empregados e efetuar demissões.

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser divididos em métodos tradicionais e modernos. É importante observar a administração da mensuração sob três aspectos: resultado, conhecimento e comportamento.

Para definir qual método de avaliação utilizar na empresa é preciso levar em consideração quais os objetivos da implantação da gestão de desempenho.

O tipo de instrumento que a empresa pretenda utilizar precisa ser estabelecido a partir de alguns fatores, como as características de trabalho em si e as possíveis variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo.

Não existem fichas de avaliação universal valida para qualquer empresa. Cada organização precisa promover estudos cuidadosos para elaborar seu próprio instrumento, levando em conta as características da empresa eos objetivos organizacionais e em cada caso particular.

MÈTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO:

1. Método de escala gráfica: está baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, reduz as opções de avaliação aos graus de avaliação dos fatores, o que limita possibilidades do avaliador, e transforma os resultados a expressões numéricas. Recebe muita crítica quanto a sua subjetividade, generalização e superficialidade.
2. Escolha forçada: avalia o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento,escolhendo a frase que mais representa o desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de campo é um método tradicional mais completo de avaliação. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
4. Método de incidente crítico:  se baseia nas características externas(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou negativos, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais.Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem atendenciosidade e parcialidade.
5. Lista de verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Na prática é umas implificação do método de escala gráfica.

Os métodos tradicionais recebem criticas quanto às suas características ultrapassadas e negativas, por serem geralmente burocráticos, rotineiros e repetitivos.

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO: foco na auto-avaliação e auto-direção das pessoas, mais participativos e direcionados para o futuro:

1. A avaliação participativa por objetivos: é um método moderno, democrático,participativo, envolvente e motivador. Os objetivos são formulados pelo subordinado e seu gerente através de consenso. O subordinado se compromete em alcançar os objetivos formulados; os recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos são definidos por negociação; o gerente aconselha o subordinado quanto ao seu desempenho; é realizada monitoração dos resultados constantemente para compará-los com os objetivos traçados e retroação intensiva.
2. O BalencedScorecard é utilizando como um método de avaliação e, explica o autor que, este sistema de gestão foi desenvolvido inicialmente com o intuito de avaliar o desempenho em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
3. Avaliação 360 graus os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de gestão de desempenho, tanto os agentes internos, quanto os agentes externos. A avaliação 360 graus é definida também, como Feedback 360º ou Avaliações por múltiplas fontes. Alguns preferem o termo feedback pelo fato de, na maioria das empresas o processo se basea em um conjunto de competências, tornando a avaliação, até certo ponto, subjetiva. O método 360 graus é uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como, para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência.O objetivo do instrumento não é dar base para movimentação de pessoal, mas sim, o desenvolvimento profissional, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas competências e em quais pontos precisa aprimoramento.A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. A possibilidade de se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite.
4. Avaliação por competência: se confunde muito quanto a nomenclatura com a avaliação de desempenho, muitas vezes são usadas como se fosse um mesmo método e outras como métodos distintos. A diferença está no ponto que quando se fala em avaliação de competência o objetivo é avaliar o conceito do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, avaliando as competências técnicas e as comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a empresa, é uma visão mais ampla do CHA. A nomenclatura mais correta seria a avaliação de desempenho com foco em competências.

Feita a escolha do método adequado à empresa e adotadas medidas necessárias para que a implantação da gestão de desempenho contribua efetivamente para o alcance dos objetivos traçados é possível contar com algumas vantagens que essa ferramenta agrega a organização.

A gestão de desempenho pode servir a pelo menos dois fins amplos: o julgamento e o desenvolvimento. Julgamento: focaliza no desempenho passado para tomar decisões de administração de recompensas.
Desenvolvimento: focaliza na melhora do desempenho futuro por meio de auto-aprendizagem e progresso. Essas finalidades não se excluem, porém implicam em diferenças quanto à orientação de tempo, método, e papéis do chefe e dos subordinados.

BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO:
Ajuda cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências;
Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão.
Possibilita obter  informações importantes, sobre necessidades de  treinamento ou aprimoramento;
Permite Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento;
Permite que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu respeito de sua atuação profissional .

Para que ela proporcione os benefícios propostos, é preciso atender às seguintes linhas básicas:

• Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos;
• Precisa concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
• O avaliador e o avaliado devem estar de acordo que a gestão de desempenho traz algum beneficio para a organização e para o funcionário;
• O processo deve ser utilizado para melhorar a produtividade do funcionário, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Para garantir a excelência do processo é necessário projetar bem sua implantação,levar em conta seus pré-requisitos e a cultura da empresa. Na elaboração do projeto de gestão de desempenho, o primeiro passo, é ter claros os objetivos organizacionais e o desempenho esperado dos funcionários.

Além disso, a análise de cargos e plano de carreiras ou de cargos é muito importante para a implantação da gestão de desempenho. A partir desses instrumentos é que se obtêm informações das principais tarefas que compõem o cargo, os requisitos exigidos de seu ocupante e os caminhos que os funcionários têm para o crescimento profissional na empresa, já que um dos objetivos da gestãode desempenho e o de orientar as pessoas em sua carreira.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO: Difere de empresa para empresa:

• As empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho.
• Existem as empresas que, para reforçar a hierarquia, atribuem a responsabilidade da avaliação, ao gerente imediato.
• Outras ainda, integram o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica.
• Quando as equipes são auto-suficientes e auto-geridas, a avaliação costuma ser atribuída a elas.
• Por outro lado, há empresas que centralizam o processo de gestão de desempenho em uma comissão central ou a área de gestão de pessoas.
• Existem também, os que adotam o processo circular 360º graus.

Algumas medidas precisam ser tomadas para garantir que a gestão de desempenho seja juridicamente defensável, tais como:
Os critérios desenvolvidos para avaliação devem ser  adotados a partir de análises de cargos documentadas;
Os padrões de desempenho precisam ser comunicados aos funcionários por escrito;
Avaliar com base em análises separadas de cada dimensãode desempenho no cargo;
Os funcionários devem ter a oportunidade de revisar e fazer comentários escritos e verbais sobre suas avaliações, antes que elas se tornem definitivas e devem ter acesso a um processo formal de apelação para recorrer de suas classificações;
Um único avaliador não pode ter autoridade absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal; deve documentar toda informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito e os supervisores devem ser treinados no uso do instrumento de avaliação.
O tratamento dado à gestão de desempenho deve atingir às expectativas de ambos(empresa e funcionários) e não ser considerada avaliação punitiva, o que decerto é inócua, em se tratando de uma ferramenta de gestão estratégica.

Os processos administrativos não são auto-suficientes, e estão longe de serem considerados livres de imperfeições. É de se esperar que o processo de gestão de desempenho tenha limitações e pontos negativos. A melhor maneira de lidar com eles, para evitá-los ou resolve-los, é os entendendo.

Um ponto negativo que deve ser tratado com cautela, é a transformação da gestão de desempenho em basicamente uma discussão salarial, na qual o gerente justifica as medidas tomadas. Poder situar a pessoa na estrutura organizacional é visto como vantagem, o problema ocorre quando transforma o processo unicamente neste fim.

Quando o método utilizado é a escala gráfica encontra-se a dificuldade de transformar o desempenho, algo tão subjetivo, em algo objetivo, o que dificulta estabelecer padrões e abre espaço aos “padrões obscuros”, que ocorrem quando uma escala é aberta demais a interpretações, deixando espaço para diferentes definições.

É necessário que as pessoas envolvidas enxerguem sua participação como algo positivo para seu desenvolvimento. Quando as pessoas envolvidas percebem o processo como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado, pode acarretar em desmotivação e desinteresse pela organização.

As chamadas “propensões do avaliador” como preconceito pessoal e o efeito de recentidade, fazem o processo perder todo seu valor (PONTES, 1987). O processo não pode ser injusto, o avaliador precisa ser neutro e avaliar com clareza, sem avaliações tendenciosas ao beneficio ou prejuízo do avaliado.

1. Preconceito pessoal leva o avaliador a distorcer a avaliação por não gostar do avaliado.
2. Efeito recentidade ocorre quando o avaliador não usa o instrumento de “ficha de acompanhamento de desempenho”, as ações mais recentes são as mais lembradas em quanto os comportamentos ao longo de um período de avaliação são esquecidos.
3. Efeito halo ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado aspecto influência a sua avaliação em outros aspectos.
4. Tendência central é um problema que se reflete na tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Brandura ou rigor: acontece quando o avaliador tende a avaliar todos os funcionários, consistentemente, como muito bom ou muito mal.
5. Parcialidade: é atendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem

Programas de treinamento para avaliadores são um meio de contornar as“características intrínsecas” à própria personalidade do avaliador, que afetam os resultados da gestão de desempenh. Essas características são:
Nível mental para compreender os aspectos técnicos do processo, seus objetivos e importância;
Nível cultural para saber manipular e interpretar o instrumento deavaliação;
Maturidade emocional: para emitir julgamento sobre o subordinado; e a motivação e o interesse em fazer parte do processo.

O resultado da gestão de desempenho também é prejudicado quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulário do que na avaliação crítica e objetiva do desempenho. A avaliação não deve estar baseada em fatores que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém, tornando-se inócua. É preciso que esteja de acordo com os objetivos determinados.

O feedback fornecido aos avaliados é uma parte fundamental do processo para que atinja seus objetivos, quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada, que gere reação negativa no avaliado.Pode surgir sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho.
Contudo, apenas o encontro do chefe com o funcionário não estimula a melhora no desempenho. Conforme a entrevista for conduzida, o avaliado pode receber as informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e rejeitando as sugestõesde melhoria (GIL, 1994).Para auxiliar o avaliador a fornecer feedback é aconselhável treinamentos que  delineiam estratégias de entrevista para diferentes situações. Pesquisas mostram que o feedback da avaliação é mais eficiente quando, no momento da entrevista, o avaliador inclui exemplos específicos de bom ou mau desempenho do avaliado.
Na  entrevista de avaliação, o avaliador e a avaliado, devem ter oportunidadede participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do que uma situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Algumas considerações.
As particularidades da administração pública constituem variáveis importantes que influenciam na gestão de desempenho adotada. Essa foi implantada no serviço público brasileiro nos anos 70, ligada ao sistema de remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras dos servidores, que ao longo desses anos não tem conseguido grande sucesso. No início não havia instrumentos específicos, a avaliação era realizada pelo julgamento da chefia em função do comportamento do servidor.
Em 1980, foi instituída uma ficha de avaliação de desempenho e simplificada a sistemática para o interstício de progressão de cargo ou aumento salarial, fixou-se sistemas de cota para a avaliação em grupo e individual, limitando a porcentagem de conceitos que poderia ser dados por unidade administrativa e a progressão ficou condicionada à existência de vaga na classe seguinte. O aumento por mérito ocorria automaticamente, satisfeito o interstício a que se sujeitava o servidor em função ao seu desempenho.
A excessiva preocupação em vincular o desenvolvimento do servidor na carreira à avaliação de desempenho tornou-se, ao longo do tempo, um sério obstáculo à sua efetividade. Ademais, a não institucionalização do sistema de avaliação, e a sua incapacidade de produzir subsídios válidos para o aperfeiçoamento da ação administrativa acabaram por neutralizar o sistema, fazendo dele letra morta e mais um “formalismo” a ser cumprido de maneira ritualista. A gestão de desempenho na administração federal, dizendo que não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade devido o mecanismo de “curva forçada”, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência. As experiências mais recentes têm repetido as distorções verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsáveis pela avaliação. O sistema existente hoje é uma mera fórmula para justificar melhorias salariais setoriais, que continua a esbarrar no dueto formalidade-informalidade, que acaba por contaminar todo o processo.
A avaliação do desempenho dos servidores públicos possui, também, outras finalidades. De acordo com a Constituição Federal, art.41, Emenda Constitucional nº. 19/98, um dos requisitos para os servidores públicos estáveis poderem perder o cargo é mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho que demonstre ineficiência de desempenho. A avaliação ainda é necessária para que se adquira a estabilidade em caráter efetivo dos servidores nomeados.

FONTES DE PESQUISA: ALCANFOR,  Ludmyla Dayrell M. M. L. -Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações.  In: http://pt.scribd.com/doc/11610257/Gestao-de-Desempenho-

Navegação de Cabotagem

O termo cabotagem é derivado do nome navegador veneziano do século XVI Sebastião Caboto. Caboto explorou a costa da América do Norte, margeando a Flórida  à foz do rio São Lourenço, no Canadá. Em sua homenagem, a estratégia de navegação costeando o litoral recebeu o nome de Cabotagem.

Cabotagem é  a navegação entre portos  marítimos de um mesmo país sem perder a costa de vista.

A grande extensão do litoral brasileiro e a concentração da atividade econômica próxima à costa favorecem o transporte de cargas através da navegação de cabotagem pois as maiores cidades do país e as capitais da maioria dos estados com acesso ao mar são próximas de grandes portos: Porto Alegre, Florianópolis (a 100 km do porto de Itajaí), Curitiba (a 90 km do porto de Paranaguá), São Paulo (a 60 km do porto de Santos), Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Aracaju, Maceió,Recife, Natal, Fortaleza, São Luís, Belém, Macapá, Manaus e Porto Velho.

A navegação de cabotagem é  favorecida também pelas escassas alternativas de ferrovias entre os estados ao longo da costa brasileira.

Além disso, o custo do transporte rodoviário,  o frete, o roubo de cargas, o estado precário das rodovias  o custos dos pedágios, e a avaria das mercadorias coloca a cabotagem em vantagem com relação ao modal rodoviário.

Somado a isso , as melhorias nos portos e a redução de custos de embarque e desembarque de contêineres têm contribuído para a retomada do transporte de carga geral na cabotagem.

Mas, a cabotagem apresenta algumas dificuldades: os principais problemas deste modal estão ligados à carência de linhas regulares, o grande número de tarifas, a ineficiência portuária, o elevado custo da estiva e o excesso de burocracia.

A legislação brasileira busca promover a oferta de serviços de navegação de cabotagem a preços acessíveis. Visa, também, criar demanda para a construção naval, pelo direcionamento, aos estaleiros nacionais, da demanda por navios para a cabotagem.

Mas, a oferta de navios fabricados no país não consegue acompanhar a demanda por transporte de cabotagem.

A indústria nacional não produz em condições de preços, qualidade e prazos compatíveis com o mercado internacional e, portanto, a aquisição de navios fabricados no país acontece a custos superiores aos de sua importação.

A aquisição de navios, por outro lado, nem sempre é a melhor alternativa para os operadores de transporte, pois representa um grande investimento.

Muitas vezes, é comercialmente mais interessante o afretamento de embarcações, o que pode resultar em menores custos aos usuários dos serviços de transporte. Mas, o afretamento de embarcações estrangeiras é limitado pela legislação em vigor.

A Constituição de 1988 estabelecia que a navegação de cabotagem e a navegação interior eram privativas de embarcações construídas no país, mas em em agosto de 1995, a Emenda Constitucional nº 7 determinou que o transporte de mercadorias na cabotagem e a navegação interior poderá ser feitos por embarcações estrangeiras.

A partir disso, a Lei 9.432, de janeiro de 1997, estabeleceu as condições para o afretamento de embarcação estrangeira para a navegação de cabotagem.

As modalidades de afretamento podem ser por viagem ou por tempo e só poderá ocorrer quando verificada inexistência ou indisponibilidade de embarcação de bandeira brasileira de tipo e porte adequados para o transporte ou o apoio pretendidos, ou ainda em substituição a embarcações em construção no país.

O afretamento de embarcação estrangeira a casco nu para a navegação de cabotagem, com suspensão de bandeira, não depende de autorização, mas as embarcações afretadas são limitadas ao dobro da tonelagem de porte bruto (TPB) das embarcações de tipo semelhante que a empresa de navegação encomenda a estaleiro brasileiro instalado no país.

O afretamento de embarcação estrangeira é também permitido “quando verificado interesse público, devidamente justificado.”

Os operadores do transporte de cabotagem estão sujeitos às normas e aos regulamentos da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) e da Agência Nacional do Petróleo (ANP), além
das normas da Diretoria de Portos e Costas da Marinha do Brasil.

A formulação de políticas para o setor de transportes é feita pelo Conselho Nacional de Integração(Conit ) e pelo Ministério dos Transportes, cabendo à Antaq a implementação das políticas para o setor aquaviário. (Lei 10.233/2011)

Antaq elabora e edita regulamentos relativos à prestação de serviços de transporte, fomentando a competição entre os operadores, e fiscaliza o funcionamento e a prestação de serviços pelas empresas de navegação de cabotagem.

A pessoa jurídica brasileira que desejar operar como empresa nacional de navegação na cabotagem.
deverá comprovar três condições: ser proprietária de pelo menos uma embarcação de bandeira brasileira;
apresentar boa situação econômico-financeira (caracterizada por ter patrimônio líquido mínimo de R$ 6 milhões); e ter índice de liquidez corrente igual ou superior a 1.9

Alternativamente, a pessoa jurídica poderá obter autorização mediante as seguintes condições: com a apresentação de contrato de afretamento a casco nu, por prazo superior a um ano, de embarcação inscrita no Registro de Propriedade Marítima do Tribunal Marítimo, celebrado com o proprietário da embarcação; com a apresentação de contrato e cronograma físico e financeiro da construção de embarcação adequada à navegação pretendida e a comprovação de que 10% do peso leve da embarcação estejam edificados
em estaleiro brasileiro, em sua área de lançamento; e com a finalidade específica de obter financiamento junto ao Fundo de Marinha Mercante (FMM) para fins de construção de embarcação em estaleiro brasileiro, nesse caso sem direito de afretamento de embarcação.

É dispensada do requisito de patrimônio líquido a pessoa jurídica cujo pleito tenha por objeto operar na navegação de cabotagem exclusivamente embarcações de porte bruto inferior a mil TPBs.

As principais cargas hoje transportadas por meio da navegação de cabotagem são combustíveis
e minérios, produtos com baixo valor agregado e cujo transporte rodoviário não é economicamente viável em médias e longas distâncias.

A necessidade de aquisição de navios para a navegação de cabotagem nos estaleiros locais tem se mostrado uma barreira ao aumento da oferta de navios para os segmentos de carga geral e de conteiners.

Tipos de Containeres

Dry Box: totalmente fechado, com portas nos fundos, sendo o container mais utilizado e adequado para o transporte da maioria das cargas gerais secas existentes, como alimentos, roupas, móveis, equipamentos, etc.

Ventided: semelhante ao dry box, porém com pequenas aberturas no alto das paredes laterais, podendo também tê-las na parte inferior das paredes, para permitir a entrada de ar, para transporte de cargas que requerem ventilação como café e cacau.

Reefer: também semelhante ao dry box, totalmente fechado, com portas nos fundos, apropriado para embarque de cargas perecíveis congeladas ou refrigeradas, que precisam ter uma temperatura controlada, como carnes, sorvetes, frutas e verduras. Podendo ser equipado com motor próprio para refrigeração ou ligado a uma tomada para seu funcionamento, tanto em terminais quanto nos veículos.

Bulk Container: similar ao dry, totalmente fechado, tendo aberturas no teto (escotilhas) para seu carregamento e uma escotilha na parede do fundo, na parte inferior para descarregamento,  apropriado para transporte de granéis sólidos como produtos agrícolas.

Open Top: container sem teto, que é fechado com lonas para transporte de cargas que apresentam dificuldades para embarque pela porta dos fundos e necessitam de um acesso especial, embora também possua a porta normal nos fundos. Próprio para mercadorias que excedam a altura do container, cujas cargas não poderiam ser estufadas num container dry box tradicional.

Half Height: container open top, sem teto, porém de meia altura 4’ ou 4’3 fechado com lonas e cabeceira basculante, adequado para embarque de minérios, cuja carga é extremamente densa e, se embarca em um open top, este não poderia ser utilizado integralmente quanto ao aspecto de volume, representando uma ocupação de espaço indevido no navio.

Open Side: com apenas três paredes, sem uma parede lateral, este container é apropriado para mercadorias que apresentam dificuldades para embarques pela porta dos fundos, ou que excedam um pouco a largura do equipamento ou ainda para agilização de sua estufagem.

Flat Rack: container plataforma, sendo uma combinação dos open top e open side, sem as paredes laterais e sem teto, com cabeceiras fixas, ou dobráveis adequado para cargas pesadas e grandes e que excedam um pouco as suas dimensões.

Plataform: container plataforma sem paredes e sem teto, tendo apenas o piso apropriado para
cargas de grandes dimensões ou muito pesadas.

Tank: container tanque, dentro de uma armação de tamanho padronizado, próprio para transporte de líquidos / gases a granel, perigosos ou não.

Existem diversos equipamentos para movimentação de containers em terminais e portos. Os mais utilizados são: reachstackers, tropllft, guindastes, transtainers e portainers.

O usuário do transporte marítimo, geralmente o importador ou exportador, ao movimentar sua mercadoria utilizando-se do container, fica obrigado a devolvê-lo ao armador no prazo pactuado, sob pena de pagamento de multa, conhecida como demurrage.

Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade; apresentação; atenção; cortesia;

RELAÇÕES PÚBLICAS
Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. É a administração deste relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorável da organização para maior eficiência e aceitação de seus produtos ou serviços pela sociedade.

ATENDIMENTO AO PÚBLICO
Ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, você está oferecendo a sua imagem (vendendo sua imagem) ou a imagem de quem você está representando. Sua voz, sua postura, suas ações, representam a sua empresa.

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Muito mais que seus produtos, suas instalações ou suas propagandas, a forma de atendimento se constitui o fator mais importante para a formação de uma boa imagem da empresa, porque atua diretamente sobre o público.

Você pode não saber quem está lhe procurando, mas sabe quem está atendendo: a sua EMPRESA. Em muitos momentos você é a imagem que as pessoas farão da sua empresa, do seu órgão de lotação, ou de você mesmo, enquanto alguém que desempenha determinada função ou é responsável por determinadas tarefas.

Toda tarefa tem princípio, meio e fim, numa relação direta de que ela é “a parte” para a realização do “todo”.

Conhecer o fluxo da tarefa é conhecer o trabalho que cada um realiza e a possibilidade de refletir, analisar sua forma de realização, buscando a melhor maneira de executa-lo, evitando o esforço repetitivo ou detectando o que ajuda a fluir ou o ofensor, os entraves, que podem provocar interrupções, atrasos, demora, enfim, falhas na execução. E no caso que nos interessa é detectar com clareza o momento em que o atendimento acontece ( interno ou externo, ativo ou passivo ) e os fatores que podem estar atuando como ofensores.

Para isto é importante observar e considerar, que o fluxo da Tarefa é acompanhado pelo Fluxo da Comunicação. Muitas vezes o ofensor pode estar na Comunicação. A Comunicação pode ser verbal ( telefonemas, reuniões, encontros, etc.) ou escrita ( Memorandos, Cartas, Editais, etc.)

Toda vez que na realização do nosso trabalho precisamos nos comunicar – como emissor ou como receptor -, entramos numa relação de atendimento.

Aqui estão alguns aspectos fundamentais que sintetizam as condições para se realizar um Atendimento eficiente e chegar a um Padrão de Qualidade no Atendimento.

Conhecer a organização - estado atual, perspectivas futuras.

Conhecer os aspectos relativos ao processo de Comunicação, buscando minimizar ruídos.

Conhecer seu papel enquanto representante da empresa.

Conhecer a importância do seu trabalho na realização do “TODO” (objetivos da empresa)

Visualizar, no contexto geral, o momento do atendimento.

SABER OUVIR
Não se distrair durante o atendimento. Concentre toda sua atenção no que a pessoa está dizendo.

Não ficar pensando em sua resposta na hora em que o interlocutor estiver falando.

Não interromper o interlocutor – quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra está dizendo.

Não se sentir como se estivesse sendo atacado.

Tomar nota das informações essenciais.

Não se inibir de fazer perguntas, ao sentir necessidade de algum esclarecimento.

Confirmar que você entendeu o que a pessoa está dizendo – repita as informações

importantes, confirme as informações anotadas.

RESPONDER: Aspectos essenciais.

Para que você possa responder adequadamente, é importante:

Observar as cortesias comuns no atendimento, tais como “por favor”, “muito obrigado”, “infelizmente”.

Falar claramente e pausadamente, sem ser monótono, evitando ainda o uso de gírias; falar com voz clara e expressiva ( boa dicção).

Evitar falar com chicletes ou balas na boca.

Estabelecer empatia ( Rapport)

Ser amistoso e aberto, mantendo ao mesmo tempo, uma atitude profissional e
objetiva. 

Criar uma boa imagem. É importante o que você diz e como diz.

Chame sempre a pessoa pelo nome, dando o tratamento adequado: ”Sr.”,” Srª”.

Outros fatores e cuidados necessários.
Fazer perguntas apropriadas – esclarecer e confirmar a sua compreensão sobre o que está sendo dito.

Fornecer informações apropriadas - responder às perguntas diretamente, quando souber as respostas, mas, jamais ter receio de dizer “Não tenho certeza mas me informarei e lhe direi”.

Tolerar o silêncio – evite falar somente para preencher o silêncio. Tal comportamento distrai o cliente e torna mais difícil manter a eficiência do atendimento.

Mantenha sempre ao seu alcance e de maneira organizada, os materiais necessários ao bom desempenho do seu trabalho – catálogo telefônico; agenda dos telefones mais chamados; bloco e lápis ou caneta.

Não se refira a siglas ou códigos internos da empresa. A pessoa que você está atendendo não tem obrigação de conhece-los.

Procure sempre terminar uma conversa de maneira cortês e profissional. Demonstre confiança. Mostre que você acredita em si mesmo, em seu produto e gosta da sua empresa. Lembre-se que SIMPATIA gera SIMPATIA e CONFIANÇA gera CONFIANÇA.

ATENDIMENTO POR TELEFONE
O Atendimento à distância se dá, normalmente, através do telefone e tem a especialidade de se efetuar “entre vozes”.

No telefone, a informação é passada apenas pela palavra e pela voz, através de duas ações: ouvir e falar.

A partir daí, as ações podem transformar o atendimento em monólogo, em diálogo ou em puro ruído.

Para falar bem ao telefone procure: utilizar a tonalidade adequada; usar a velocidade certa; usar o volume adequado; dar ênfase aos pontos mais importantes;

Alguns cuidados que devem ser tomados quanto ao atendimento por telefone:

Evite dizer Alô. Inicie o atendimento identificando sua empresa, identificando-se e por fim fazendo o cumprimento. Ex. nome da empresa, seu nome, bom dia!

Nunca atenda o telefone de forma ríspida, ou de forma inversa, chamando a
pessoa de “meu bem” ou meu amor”.

Não diga “Ele não pode atender agora” ou “Ele está muito ocupado”; diga “ele está
atendendo uma outra ligação” ou, “ele está em uma reunião, o senhor quer que ele
ligue em seguida” ?

Outro vício horrível é dizer: “quem deseja?” Substitua pelo simpático e objetivo:
“quem quer falar?”

Prof. Cléber Dutra(Guia dos concurseiros.net)

Padrões de Atendimento

O que são Padrões ?
Padrões de qualidade do atendimento são compromissos públicos assumidos pela organização para com o cidadão, no que se refere aos serviços que ela presta. O conjunto de padrões estabelecido por uma organização deve ser compreendido como uma carta de obrigações da organização ou uma carta de direitos do cidadão.

O estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento é uma experiência exitosa em diversos países da Europa , tais como França, Espanha e Inglaterra. Ele deriva da premissa básica de que o controle social, ou seja, a disponibilização de condições para que os cidadãos possam avaliar os serviços de atendimento que lhes são oferecidos e cobrar do Estado a melhoria desses serviços, constitui-se em fator decisivo para a evolução da administração pública.

Quem está obrigado a estabelecer padrões?
O Decreto nº 3.507 de 13.06.2000 definiu a obrigatoriedade do estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento a todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidadãos.

Como devem ser os padrões?
Os padrões devem ser uma descrição sucinta, objetiva e de fácil entendimento das características do atendimento que o usuário deverá receber da organização. Esses compromissos assumidos pela organização precisam ser factíveis e realistas, adequados à situação de cada organização, não devendo gerar nos usuários expectativas que não possam de fato ser atendidas.

Como estimular a participação do cidadão?
A participação do cidadão é uma estratégia essencial na busca da melhoria do atendimento prestado pelo setor público ao cidadão. É necessário que as organizações públicas federais estabeleçam canais de comunicação com os usuários, para que estes possam manifestar-se quando os padrões de qualidade estabelecidos não forem cumpridos, bem como que as organizações definam procedimentos para o atendimento das reclamações e sugestões feitas por seus usuários. Exemplos desses canais são as ouvidorias, call-center, caixas de sugestões/reclamações, etc.

Avaliação da satisfação do cidadão
É necessário, ainda, que as organizações públicas federais realizem consultas aos cidadãos a respeito de sua satisfação com o atendimento recebido, por meio de pesquisa, pelo menos anualmente, e divulguem o resultado dessa consulta à sociedade, conforme determina o Decreto Presidencial.

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

Qualidade do Atendimento - Decreto nº 3.507/00

Dispõe sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional,e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, da Constituição,

DECRETA:

Art. 1o Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidadãos.

Art. 2o Os padrões de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior deverão ser:I - observados na prestação de todo e qualquer serviço aos cidadãos-usuários;II - avaliados e revistos periodicamente;III - mensuráveis;IV - de fácil compreensão; eV - divulgados ao público.

Art. 3o Os órgãos e as entidades públicas federais deverão estabelecer padrões de qualidade sobre:

I - a atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários;II - as prioridades a serem consideradas no atendimento;III - o tempo de espera para o atendimento;IV - os prazos para o cumprimento dos serviços;V - os mecanismos de comunicação com os usuários;VI - os procedimentos para atender a reclamações;VII - as formas de identificação dos servidores;VIII - o sistema de sinalização visual; eIX - as condições de limpeza e conforto de suas dependências.

Art. 4o Fica instituído o Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos, a ser implantado sob a coordenação da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

§ 1o Os critérios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema serão estabelecidos pela Secretaria de Gestão, no prazo de um ano, a contar da data de publicação deste Decreto.

§ 2o Os órgãos e as entidades públicas federais deverão aferir o grau de satisfação dos seus usuários com o atendimento recebido, pelo menos anualmente.

§ 3o As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfação dos usuários deverão ser homologadas por um comitê de certificação, a ser constituído no âmbito do Sistema.

Art. 5o Os órgãos e as entidades públicas federais deverão divulgar, pelo menos uma vez por ano, os resultados da avaliação de seu desempenho, em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados.

Art. 6o Os órgãos e as entidades públicas federais deverão implementar os padrões de qualidade do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo de um ano, a contar da data de sua publicação, bem como divulgar amplamente esses padrões de qualidade junto aos cidadãos-usuários.

Art. 7o À Secretaria de Gestão compete fornecer as orientações para o cumprimento das diretrizes estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.

Art. 8o Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 13 de junho de 2000; 179o da Independência e 112o da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO

Código de Ética Profissional do Servidor Público Civildo Poder Executivo Federal

O Decreto n° 1.171, de 22 de junho de 1994
Capítulo I

Seção I

Das Regras Deontológicas

I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.

II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveni???? ?ente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, "caput" e § 4º, da Constituição Federal.

III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato admimstrativo.

IV - A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em fator de legalidade.

V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.

VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito ???? ?na vida funcional.

VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato adiminstrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar.

VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Adiminstração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.

IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.

X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos.

XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acumulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.

XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.

XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação.

Seção II

Dos Principais Deveres do Servidor Público

XIV - São deveres fundamentais do servidor público:a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário;c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo;e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público;f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos;g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atençã???? ?o, respeitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento índevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las;j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva;1) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis;n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição;o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum;p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem;s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento.

Seção III

Das Vedações ao Servidor Público

XV - É vedado ao servidor público:a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;

c) ser, em função de seu espírito de solidariedade conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão;

d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;

e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;

f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;i) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;

1) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;

m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;p) exercer atividade profissional a ética ou ligar o seu nome a emprendimentos de cunho duvidoso.

Capítulo II

Das Comissões de Ética

XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura.

XVII - Cada Comissão de Ética, integrada por três servidores públicos e respectivos suplentes, poderá instaurar, de ofício, processo sobre ato, fato ou conduta que considerar passível de infringência a princípio ou norma ético-profissional, podendo ainda conhecer de consultas, denúncias ou representações formuladas contra o servidor público, a repartição ou o setor em que haja ocorrido a falta, cuja análise e deliberação forem recomendáveis para atender ou resguardar o exercício do cargo ou função pública, desde que formuladas por autoridade, servidor, jurisdicionados administrativos, qualquer cidadão que se identifique ou quaisquer entidades associativas regularmente constituídas.

XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público.

XIX - Os procedimentos a serem adotados pela Comissão de Ética, para a apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, em conformidade com este Código, terão o rito sumário, ouvidos apenas o queixoso e o servidor, ou apenas este, se a apuração decorrer de conhecimento de ofício, cabendo sempre recurso ao respectivo Ministro de Estado.

XX - Dada a eventual gravidade da conduta do servidor ou sua reincidência, poderá a Comissão de Ética encaminhar a sua decisão e respectivo expediente para a Comissão Permanente de Processo Disciplinar do respectivo órgão, se houver, e, cumulativamente, se for o caso, á entidade em que, por exercício profissional, o servidor público esteja inscrito, para as providências disciplinares cabíveis. O retardamento dos procedimentos aqui prescritos implicará comprometimento ético da própria Comissão, cabendo à Comissão de Ética do órgão hieraquicamente superior o seu conhecimento e providências.

XXI - As decisões da Comissão de Ética, na análise de qualquer fato ou ato submetido á sua apreciação ou por ela levantado, serão resumidas em ementa e, com a omissão dos nomes dos interessados, divulgadas no próprio órgão, bem como remetidas às demais Comissões de Ética, criadas com o fito de formação da consciência ética na prestação de serviços públicos. Uma cópia completa de todo o expediente deverá ser remetida á Secretaria da Administração Federal da Presidência da República.

XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso.

XXIII - A Comissão de Ética não poderá se eximir de fundamentar o julgamento da falta de ética do servidor público ou do prestador de serviços contratado, alegando a falta de previsão neste Código, cabendo-lhe recorrer analogia, aos costumes e aos princípios éticos e morais conhecidos em outras profissões.

XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribunção financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

XXV - Em cada órgão do Poder Executivo Federal em que qualquer cidadão houver de tomar posse ou ser investido em função pública, deverá ser prestado, perante a respectiva Comissão de Ética, um compromisso solene de acatamento e observância das regras estabelecidas por este Código de Ética e de todos os princípios éticos e morais estabelecidos pela tradiçao e pelos bons costumes.

Trabalho em Equipe

A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação.

É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.

È possível classificar equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características:

A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar: formada por trabalhadores de diferentes especialidades que se reunem para realizar uma tarefa.

A curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade;

b) melhora na qualidade;

c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;

d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;

e) redução no nível de conflito;

f) aumento na inovação;

g) aumento na flexibilidade; e

h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

Uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. É necessário um tempo para que a equipe se alinhe. Podemos identificar quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso:

a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras, pouco trabalho é feito;

b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;

c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;

d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;

e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;

g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo
da forma nas rápida possível.

Trabalho em Equipe : Tipos de Personalidade

O estudo da personalidade é fator fundamental na condução de trabalhos de formação de equipes. Sem a escolha das pessoas adequadas para tal composição, pode-se estar fadado ao insucesso. Nelson Marinz de Lyra, define os tipos de personalidades da seguinte maneira:

O perfeccionista ou empreendedor

Este tipo tem um grande objetivo de vida: não errar. De preferência, nunca. É fixado na ordem
e na perfeição, mas, geralmente, sente-se preso na imperfeição. Acumula inúmeros projetos ao mesmo tempo e, quando finaliza um deles com uma qualidade desejável, acaba não se perdoando. Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrário, seu alto grau de exigência com relação a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em constante estado de alerta. Este tipo tem um caráter inabalável: é norteado pelo pensamento correto e pela ética. Por outro lado, é comum sentir-se moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos preferidos de pessoas com este tipo de personalidade são “dever”, “precisar” e “ter de”.

Focos de atenção

a) Na busca da perfeição, esquiva-se do erro e do mal.
b) É impulsivo e seu impulso tem pouca duração.
c) Enfatiza virtudes práticas como trabalho, economia, honestidade e esforço.
d) Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic contumaz, tendo dificuldade de harmonizar família com o trabalho, o que o leva a bloquear sentimentos inaceitáveis.
e) Quando suas necessidades não são satisfeitas, pode, inconscientemente, sentir raiva e ressentimento.
f) Não raro, o perfeccionista pode assumir pensamentos maniqueístas, levando-o a uma postura
intransigente, em que não há meio-termo. Deixa de ser professor, que é uma de suas características, e passa a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte.
g) Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar ressentido por anos.

O dador ou prestimoso/prestativo
Pessoas com este tipo de personalidade concentram-se nas necessidades dos outros – o que não
quer dizer que toda essa disposição em ajudar seja totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeição e aprovação. Serem amadas e apreciadas é uma questão fundamental para pessoas com essa personalidade. Para isso, dão apoio, agradam, são conselheiras e prestativas. Obviamente, têm facilidade extrema para atrair pessoas para próximo de si, possuindo um excelente poder de relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torná-las presença indispensável em vários círculos de relacionamentos. Têm uma coleção de “eus”, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo de tomada de decisão e não gostam de assumir lideranças, por isso apóiam as pessoas que as têm.

Focos de atenção
a) Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mão de suas próprias necessidades. Aliás, nem sempre as vê.
b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que dá aos outros.
c) Vê como única forma de ganhar ou reter o amor de alguém adaptar-se aos seus desejos.
d) Não raro, manipula através da empatia que cria por sua postura solícita.
e) Como “recompensa”, por satisfazer as necessidades alheias, exige sua afeição e aprovação e, caso não as tenha, pode entrar em processo de hostilidade e de mártir.

O “desempenhador” ou bem-sucedido
Não há outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. De acordo com HURLEY e DOBSON (1995) pessoas com este tipo de personalidade “(...) reprimem o seu desejo por relacionamentos de maneira que possam sustentar uma relação harmoniosa com o mundo.” Para elas, o amor vem através de suas realizações e da imagem. Vêem o mundo como desafio, por isso, destacam- se em tudo o que fazem e não há obstáculo que as impeça de seguir adiante em seus objetivos. O espírito competitivo faz do “desempenhador” um líder eficiente – o que vem a coincidir com seus anseios, pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer. É organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre em aparência confunde o “eu real” com a identidade profissional e pode perder de vista seus sentimentos, já que o trabalho se torna um subterfúgio para tudo.

Focos de atenção
a) Empreendimento: produtividade e desempenho. Objetivos: tarefas e resultados.
b) Buscam a eficiência com fator de vida e temem o fracasso, pensando que este fará com que percam o respeito e a reputação.
c) Pouco contato com a vida emocional. O coração dos “desempenhadores” está no trabalho;
d) São mestres na arte de disfarçar, mudando de postura, imagem ou papel tão rápida e
perfeitamente como um camaleão.
e) O bem-sucedido corre o risco permanente de iludir-se sobre si mesmo, acreditando passar uma boa imagem.

O romântico ou individualista ou original
O individualista é emotivo e focaliza a sensibilidade nas próprias necessidades e sentimentos.
Tudo que se refere ao romântico remete à introspecção, ao mundo interior. O sentimento de utopia acompanha sua trajetória, que almeja sempre o inatingível. Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados, o que dá, então, para entender porque sua vida se torna monótona, quando as coisas acontecem conforme o previsto num script. No lugar do convencional, prefere o criativo. Nessa busca, encontra-se, freqüentemente, com o sofrimento – sentimento que exerce fascínio sobre esse tipo romântico, mas também trágico. Quando em grupos, age como sugador de energia.

Focos de atenção
a) Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade de sentimentos.
b) A forma que encontra para enaltecer o lado comum da vida é por meio da perda, da fantasia, dos vínculos com a arte e dos atos dramáticos.
c) Os relacionamentos dos românticos seguem o ritmo instável do “ata-desata-reata”, já que quer sempre o melhor daquilo que está ausente.
d) Esse tipo extremamente sensível é também um grande apoio para pessoas em processo de dor ou crise.

O observador
O observador é um tipo que se protege das emoções fortes, principalmente quando envolvem
outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade, possui facilidade em produzir análises mentalmente claras e confiáveis e, diante de novas situações, capta as informações necessárias, compilando-as de forma isolada e reconstruindo a situação de acordo com a sua ótica. Pessoas com este tipo de personalidade, decididamente, são individualistas e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais estreito. Ao se verem em público, sentem-se afastados das pessoas, permitindo- se às emoções somente quando está sozinho. Sua postura distanciada faz dele o próprio observador.

Focos de atenção
a) Valoriza o domínio emocional. Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente,
todos os passos e a direção a seguir, evitando expor-se.
b) Organiza os vários aspectos da vida em compartimentos separados, pois, na sua visão, não
há ligação entre eles.
c) Assiste à vida do ponto de vista do espectador. Além da noção dos acontecimentos, essa
postura pode trazer-lhe uma sensação de isolamento.
d) Minimiza o contato para evitar o medo e a paixão.


O patrulheiro ou protetor ou legista
As dúvidas são a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o amor e a felicidade existem.
Um medo de acreditar e ser traído coloca o patrulheiro sempre em estado de alerta, razão pela qual a entrega não encontra espaço em nenhuma circunstância. Suas ações estão sempre dentro das leis, normas e regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo decisório. Além disso, ao invés de agir, pensa e, por vezes, perde oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado. O lado positivo é que, quando bem empregada, a mente questionadora produz clareza de propósitos. Também identifica-se com as injustiças sociais e coloca-se com disposição para trabalhar por uma causa em que acredita. Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro.

Focos de atenção
a) Mentalmente, o legista funciona com um “Sim, mas...” ou “Isso pode não dar certo”.
b) Ele tem medo de admitir a própria raiva e tem medo de enfrentar a raiva dos outros.
c) O patrulheiro não convive bem com a autoridade, podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela.
d) Para o protetor, o mundo é repleto de ameaças.
e) Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante do que normalmente as pessoas vêem: ele é capaz de identificar as verdadeiras motivações e as intenções ocultas que influenciam os relacionamentos.

O epicurista ou sonhador ou generalista
Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o lado volátil das coisas.
Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivação e é intuitivo. É um amante volúvel que evita responsabilidades. Sua grande dificuldade está em finalizar coisas que, por sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromissos também representam um problema para o epicurista, assim procura neutralizá-lo deixando à sua disposição várias opções em aberto. A atração ao prazer é uma forma de escapar ao sofrimento.

Focos de atenção
a) Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes para se envolver, porém tem dificuldade de levá-los adiante.
b) O prazer é o seu refúgio contra o lado da vida que considera “negro” (responsabilidades, sofrimento, compromissos, envolvimentos mais profundos...).
c) Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas. Mas, no fundo, é um medroso.
d) O sonhador dá o seu reino para evitar confrontos, mas, quando eles acontecem, dá um jeito de sair pela tangente.
e) O epicurista tem uma capacidade incrível de achar conexões, paralelismos e ajustes que ninguém vê e um talento para a síntese não-linear das informações.

O patrão ou confrontador
Aquele tipo “paizão”, superprotetor e controlador é o retrato do confrontador, não por acaso,
também denominado “o patrão”. Ao contrário do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho, certamente será aquele que luta pelos companheiros. Aproxima-se do líder de um grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa posição, inicia o combate. Se não a quer, respeita a pessoa que a tem. É comum ver confrontadores em postos de comando e, em geral, revelam-se líderes capazes de usar o próprio poder com sabedoria. No amor, porém, usa o argumento da proteção para manter o poder e o controle da situação.

Focos de atenção
a) Os confrontadores se preocupam com a justiça, mas desprezam a fraqueza, nem conseguem
encarar as próprias.
b) O patrão é um exagerado no estilo pessoal.
c) Para ele, é tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situações em pontos extremos.
d) Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites.

O mediador ou “preservacionista” ou pacificador
Os dois lados de uma mesma questão estão sempre presentes na vida de pessoas com este tipo
de personalidade. Deseja possuir uma relação harmônica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua capacidade de ver sob um ângulo de 360 graus, torna-o precioso, um sábio na arte de apontar soluções. Uma forte necessidade de agradar as outras pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus próprios desejos. Não é exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades dos outros do que os próprios. Se é solicitado para ajudar, está ali presente prontamente – desde que não exijam dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro. “Sim”, “talvez”, “muito pelo contrário”’ são expressões que fazem parte do seu repertório.

Focos da atenção
a) Facilmente substitui necessidades essenciais por coisas desnecessárias.
b) A pessoa com esta personalidade enfrenta dificuldades nas mudanças. Para ela, é mais fácil
saber o que não quer do que o que quer.
c) O “preservacionista” não consegue dizer não. Tomar iniciativas quanto à separação também
é motivo de angústia para ele.
d) Perde o senso com facilidade e,para amortecer a energia física e a raiva,desvia-se para trivialidades.
e) A dificuldade de assumir uma posição pessoal também desenvolve a capacidade de identificar
o que é essencial para a vida de outras pessoas, podendo, assim, ajudá-las.

Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento.

Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o desempenho das equipes. Cada personalidade possui características definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se interagem, definindo indivíduos com certas características mais salientes e que incorporam características de um outro estilo.

Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tipos de personalidade é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é uma combinação distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é melhor ou o melhor, pior ou o pior. Às vezes, determinada pessoa pode achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas é possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num outro, encontrar uma fraqueza.

O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas umas com as outras quando começam a perceber os segredos que as outras pessoas ocultam das suas personalidades.

Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se ajustar, desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um protetor, por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia. Uma pessoa com o centro emocional predominante não será necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administradora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos.

Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente em plena segurança.

Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o observador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente extrovertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esforço de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurança, o observador tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o espaço pessoal.

Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os aspectos mais positivos de cada tipo. Essas qualidades pode se somar a outras de outro tipo, promovendo integração.

Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode passar a ter auto-estima apurada e a saber levar a vida sem dramas. Ficará mais otimista, espontâneo e criativo também. Não se prende a fazer coisas que não satisfazem seus desejos e os dos outros. Se o tipo individualista integra-se com o empreendedor, provavelmente ele poderá ser capaz de agir no presente e com objetividade, aceitando a realidade e vivendo suas emoções como são, sem tentar ampliá-las. Já se o sonhador integrar-se com o observador, sua capacidade de introspecção será imensa e saberá como ninguém apreciar o silêncio e a reflexão.

Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus integrantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos outros, estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, permitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de abertura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pessoas que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que possuem objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimoramento e crescimento dos outros.

Comportamento receptivo e defensivo

Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de auto-defesa para enfrentar tal situação. A pessoa passa então, a adotar um comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.

Estas coisas  impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz com que ela distorça o significado real da comunicação.

Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no significado real da mensagem.

Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa situação perturbadora. Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses são dois processos subjacentes que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses mecanismos para proteger nossa auto-imagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. Temos necessidade de uma auto-imagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa auto-imagem.

Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria
das pessoas ignora ou rejeita prematuramente . É característica  de pessoa de mente aberta e sem preconceitos à novas idéias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento.Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas situações.

Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta.
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-la.

Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos, tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não deixa-los claro, pode deixar no receptor um clima defensivo.

Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima.

Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem a colocar as pessoas em estado de guarda.

Escute atenta e ativamente o outro.

Demonstre respeito e consideração.

Compreenda com empatia o seu interlocutor.

Formule perguntas sem exagerar no interrogatório.

Faça comentários descritivos e não avaliativos.

Gestão do Atendimento

Desde 1991, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, vêm se destacando como uma ação efetiva na indução da melhoria da qualidade da gestão das organizações públicas brasileiras. Ao mesmo tempo, vem continuamente acompanhando as transformações ocorridas na administração pública moderna, e com isso, aperfeiçoando e incorporando ações para atender satisfatoriamente as demandas do Estado.

A partir de 1999, com a ênfase cada vez maior na transparência, controle social e participação cidadã, o GESPÚBLICA introduziu em seu escopo de ação, a mobilização das organizações públicas para a melhoria da qualidade de atendimento direto ao cidadão.

Nesse sentido, a área de Gestão do Atendimento oferece três produtos às organizações para incentivar a melhoria da prestação de seus serviços:

Carta de Serviços ao Cidadão :

A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos como acessar e obter um ou mais serviços prestados, bem como conhecer os compromissos de qualidade de atendimento assumidos por ela. Ao elaborar a Carta de Serviços a organização irá facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular sua participação no monitoramento do setor público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado.

Centrais de Atendimento Integrado: Configura-se pela reunião de representações de órgãos públicos das esferas federal, estadual e municipal, para funcionarem de forma articulada em um único espaço físico, cujo objetivo principal é a prestação de diversos tipos de serviços, de forma eficiente, segura, rápida e atenta às necessidades da comunidade. É uma forma renovada de prestação de serviços públicos, que obedece a determinados princípios de funcionamento e apresenta particularidades que o distinguem do padrão habitualmente encontrado em organizações tradicionais. Por essa razão, vem se consolidando não mais como uma experiência alternativa de prestação de serviços a população, mas como um modelo de gestão por resultados focado no cidadão. No Brasil, está presente em 24 estados, totalizando cerca de 150 unidades de atendimento, com índices de aprovação pela população sempre superiores a 90%

O IPPS- Instrumento Padrão de Pesquisa de Opinião;

Órgão e Opinião Pública

Desde 1991, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, vêm se destacando como uma ação efetiva na indução da melhoria da qualidade da gestão das organizações públicas brasileiras.


Ao mesmo tempo, vem continuamente acompanhando as transformações ocorridas na administração pública moderna, e com isso, aperfeiçoando e incorporando ações para atender satisfatoriamente as demandas do Estado.

A partir de 1999, com a ênfase cada vez maior na transparência, controle social e participação cidadã, o GESPÚBLICA introduziu em seu escopo de ação, a mobilização das organizações públicas para a melhoria da qualidade de atendimento direto ao cidadão.

Nesse sentido, um dos produtos que a área de Gestão do Atendimento oferece às organizações para incentivar a melhoria da prestação de seus serviços é o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação – IPPS. É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público, e foi desenvolvido para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviço direto ao cidadão, e também, gerar informações consolidadas entre essas diferentes organizações.

Desde seu lançamento em 2002, o IPPS já foi utilizado repetidas vezes por mais de 100 organizações públicas de todo o país, como INSS, Delegacias Regionais de Trabalho, Supertintendências de Agricultura, Delegacias da Receita Federal, hospitais federais, hemocentros, órgãos estaduais, Centrais de Atendimento Integrado entre outros.

Com o IPPS é possível elaborar questionários, calcular amostras, tabular dados e emitir tabelas e gráficos de análise pré-formatados.

Os objetivos do IPPS:

01. Gerar informações relevantes para a melhoria da gestão das organizações públicas.

Para tanto, o IPPS provê um conjunto de perguntas de avaliação de satisfação que possam interessar a uma organização pública.

Cada organização pode escolher, entre os itens disponíveis, aqueles que contemplem a natureza do seu serviço, os seus interesses gerenciais e os recursos disponíveis para a pesquisa. Dessa forma, utilizando-se dos das baterias de avaliação e do módulo temático, cada organização poderá desenvolver um questionário que atenda a suas particularidades.

02. Gerar um diagnóstico permanente sobre a qualidade geral do serviço público brasileiro na ótica do cidadão.

Para tanto, o IPPS apresenta um módulo, denominado Módulo Geral, que apresenta perguntas que podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização pública que presta serviço ao cidadão. Com o módulo geral será possível mensurar o Índice Nacional de Satisfação das organizações públicas que utilizarem o IPPS.

A pesquisa de satisfação é perfeitamente aplicável a órgãos que prestam serviço diretamente ao cidadão.

Benefícios do IPPS:
Permitir a organizações com poucos recursos implementarem uma avaliação de satisfação “caseira”, mas, mesmo assim, metodologicamente rigorosa e, por isso, útil.

Com o IPPS poderá reduzir custos de pesquisa, gerar informações relevantes para tomada de decisão e gerar índices de satisfação consolidados entre órgãos diferentes.

Desse modo, organizações com poucos recursos não precisam desenvolver o seu próprio questionário, podem simplesmente adaptar o IPPS para suas necessidades.

Com o IPPS é possível:desenvolver o questionário de acordo com as necessidades de cada organização;calcula a amostra necessária para alcançar um índice confiável dos resultados;facilita a entrada de dados;assisti a análise dos resultados, onde conta com relatórios automatizados que exploram os principais dados de maneira a gerar gráficos, tabelas e índices de satisfação.

Gerenciamento de Informação ligada aos arquivos governamentais

A Lei de Arquivos: Lei 8.159, de 8 de janeiro de 1991 reafirma os princípios constitucionais no que tange à obrigação do Estado de promover a gestão de documentos e a publicação da informação governamental, estabelecendo um marco jurídico de importância para o país, viabilizando a implementação de políticas arquivísticas e a criação do Conselho Nacional de Arquivos – CONARQ,

Capítulo I, Art. 1º: “É dever do Poder Público a gestão documental e a proteção especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio à administração, à cultura, ao desenvolvimento científico e como elementos de prova e informação”.

Capítulo I, Art. 3º: “considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente”.

A gestão de documentos significa o gerenciamento de todo o ciclo de vida dos documentos de arquivo, desde a sua produção, organização, tramitação e uso até a sua destinação final, assegurando, assim, a eliminação criteriosa dos documentos destituídos de valor para guarda permanente e a preservação daqueles de valor informativo, probatório ou histórico

O documento de arquivo tem igualmente uma dimensão informativa, a qual é objecto de uma utilização crescente no quadro organizacional, social e cultural. A evidência da conexão que existe entre a gestão de informação e de documentos, que se manifesta, por exemplo, na atribuição de privilégios de acesso ou nas decisões de avaliação, conduz a que se reconheça no eficiente desempenho da função de gestão de documentos propriedades essenciais à modernização das administrações produtoras, ao pleno exercício da cidadania, bem como à salvaguarda de importante fundamento da memória colectiva. (CONSELHO SUPERIOR DE AQUIVOS, 1999, p. 2)

A função de gestão de documentos e arquivos nos sistemas nacionais de informação envolve as fases: de produção, de utilização, conservação e destinação. É regida pela comissão de avaliação documental, na qual o arquivista conta com a assessoria de administradores, juristas e historiadores.

A Tabela de Temporalidade Documental (TTD) indica os prazos de vigência e de vida dos documentos, segundo as respectivas tipologias e funções. Baseada na legislação em geral, nas normas internas do órgão e, sobretudo, na própria finalidade dos documentos em questão, nela se fixa critérios e justificativas para que se possam eliminar documentos desnecessários ao órgão de origem e sem interesse para a pesquisa histórica e os que restarem são os de valor permanente, ou seja, documentos históricos.

Conforme a Resolução 14 do CONARQ (2001), em seu Art. 3º: “A eliminação de documentos produzidos por instituições públicas e de caráter público será realizada mediante autorização da instituição arquivística pública na sua específica esfera de competência, conforme determina o Art. 9º da Lei nº. 8.159 e de acordo com a Resolução nº. 7, do CONARQ (1997), que dispõe sobre os procedimentos para a eliminação de documentos no âmbito dos órgãos e entidades integrantes do Poder Público.”

As instituições arquivísticas públicas brasileiras são voltadas quase que exclusivamente para guarda de documentos, e praticamente não há relações com o conjunto da administração pública com vistas ao exercício de funções, além dos problemas de legislação e espaço físico e da escassez de pessoal qualificado até a ausência de instrumentais básicos para a operacionalização dos sistemas. Por isso, torna-se necessária a elaboração de procedimentos básicos que possibilitem a recuperação de informações contidas em documentos de valor intermediário e permanente.

Os atos normativos aprovados e disseminados pelo CONARQ vêm preencher graves lacunas que dificultavam a adequada gestão dos arquivos da administração pública.

É relevante o entendimento das definições e dos limites da informação arquivística no ambiente organizacional, reconhecendo os elementos que ajudam a caracterizar a informação arquivística.

Toda organização no desenvolvimento de suas atividades, definidas a partir da missão , produz e recebe informações, que podem ser verbais ou registradas num suporte como o papel, a fita magnética, o vídeo, o disco ótico ou o microfilme.

As principais características da informação arquivística organizacional é que ela deve
ser registrada em um suporte material e ser resultado do cumprimento da missão da organização. Esse tipo de informação recebe, então, o adjetivo orgânico, que a diferencia dos outros tipos de informação existentes nas organizações.
O que as caracteriza uma informação orgânica é a ligação umbilical que ela têm com a atividade que a gerou. Por exemplo, no Setor de Recursos Humanos são armazenadas uma quantidade relativamente grande de informações: o registro da freqüência dos empregados, o registro do pagamento de salários, encargos sociais etc. Essas informações são mantidas, produzidas, revisadas a partir das atribuições regimentais do setor, que é de gerenciar os recursos humanos. São orgânicas. Entretanto, é possível encontrar outras informações que são mantidas no setor para subsidiar as suas ações, tais como: Diário Oficial da União, Coleção IOB, Manual da RAIS, CLT, dentre outras. São, portanto, informações não orgânicas.
Neste sentido, vale ressaltar a importância da utilização da informação orgânica por parte da administração pública, como sendo fonte primordial de informação relevante diretamente relacionada e proporcional a tomada de decisão de seus usuários. Quanto maior o teor da informação orgânica, melhor os resultados das decisões. Informação certa, em tempo certo e para o usuário certo, é um diferencial para rápida e eficiente tomada de decisão da organização.

A gestão de documentos tem como finalidade promover a recuperação da informação em qualquer suporte documental e quando viável à instituição, otimizando o espaço físico mediante a utilização da aplicabilidade das novas tecnologias de informação.
Porém antes de atender a uma gestão de documentos que envolva a microfilmagem ou digitalização de documentos, vale lembrar que:
Decisões quanto à fixação de procedimentos documentais ao nível da organização e descrição, da utilização, da avaliação e selecção, ou até da conservação a longo prazo, não podem continuar a ser integralmente deixadas para uma fase posterior à criação dos documentos, sob pena de se comprometer em definitivo a capacidade de controle e a garantia de acesso continuado aos documentos. (CONSELHO SUPERIOR DE AQUIVOS, 1999, p. 2)

Política de Acesso à Informação Arquivística
A questão dos arquivos públicos no Brasil passa a ter um tratamento constitucional a partir da promulgação da Constituição Federal de 1946, limitando-se, no entanto, a tratar de documentos de valor histórico, abrindo, pela primeira vez, espaço para as discussões sobre o documento enquanto acervo arquivístico.
Na Constituição de 1988 foi assegurado o acesso à informação com a preocupação
de resguardar o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional (Art. 5, incisoXIV).
Ao mesmo tempo, a Constituição atribui à administração pública a incumbência da
gestão dos documentos governamentais para franquear sua consulta a quantos dela necessitem
(Art. 216, inciso V, § 2).

Esses dispositivos viabilizaram pela primeira vez no Brasil, o estabelecimento dos princípios para uma política de arquivo, que resultou na Lei n. 8.159, de 1991.

Vale aqui lembrar, que a Lei 8.159/91, em seu Artigo Primeiro, declara que é dever do poder público não só a proteção dos documentos de arquivo, como a gestão documental, e transfere para as instituições arquivísticas a competência para administrar a documentação pública ou de caráter público.

Quanto ao direito à informação, é determinado que:
Todos têm o direito de receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivo que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado, bem como a inviolabilidade de intimidade, da vida privada, da honra e da imagem da pessoa. (BRASIL. Constituição, Art. 5, inciso XXXIII, 1988)
No entanto, no Art. 7º da Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, que “regulamenta a parte final do disposto no inciso XXXIII do caput do art. 5o da Constituição Federal e dá outras providências”, esclarece que:
Os documentos públicos que contenham informações relacionadas à intimidade, vida privada, honra e imagem de pessoas, e que sejam ou venham a ser de livre acesso poderão ser franqueados por meio de certidão ou cópia do documento, que expurgue ou oculte a parte sobre a qual recai o disposto no inciso X do caput do art. 5o da Constituição Federal. (BRASIL. Lei nº. 11.111, de 5 de maio de 2005)
Ao abordar o acesso e sigilo dos documentos públicos, em seu capítulo V, artigo 22, a Lei 8.159/91 assegura o direito de acesso a esses documentos: “É assegurado direito de acesso aos documentos públicos”.
Contudo, com o objetivo de definir a Política Nacional de Arquivos, bem como exercer orientação normativa visando a gestão documental e proteção especial aos documentos de arquivo, a Lei 8.159/91 cria também o Conselho Nacional de Arquivo (CONARQ), como órgão central de um Sistema Nacional de Arquivo - SINAR.

Legislação Brasileira de Acesso aos Arquivos
Atualmente, utilizam-se um conjunto de dispositivos legais, decretos, leis e resoluções, regulamentando o acesso aos documentos e questões relacionadas aos arquivos.
No Brasil, historicamente, a consulta a tais documentos de arquivos era vedada.
No período republicano até o advento da lei de arquivos, em 1991, cada instituição fazia o seu próprio regulamento, porém sem haver nenhuma iniciativa no sentido de legislar sobre o assunto por parte do governo. O segredo do estado, bem como o direito à privacidade, são limites estabelecidos ao direito à informação que precisam ser tratados de forma sigilosa para não por em risco a democracia. Todavia, nem o segredo de estado, nem a inviolabilidade da vida privada, autorizam o país a exorbitar no controle do direito à informação.
Em 1988, com a nova constituição da república, surge o direito a informação em documentos de arquivo. O hábeas data é criado pela constituição para assegurar o acesso às informações sobre sua pessoa existentes nos órgãos da administração pública. A lei de arquivos foi um avanço à questão do acesso aos documentos de arquivos.
Vale aqui mencionar que o reconhecimento do direito de acesso à informação leva, como um desaguadouro natural, à consagração do princípio da transparência administrativa.