Gestão de Desempenho

As práticas de avaliação de desempenho surgiram no momento em que uma pessoa deu emprego a outra, daí, a necessidade de estabelecer uma relação entre gasto do empregador e a contrapartida do desempenho do contratado.

Ganhou destaque nas organizações após a segunda guerra mundial, primeiramente com a escola de administração cientifica, com o objetivo de mensurar a capacidade de produção das máquinas.

Com a escola das relações humanas o desempenho humano começou a ser observado não só com intuito de planejamento e implementação, mas também avaliando e orientando para objetivos comuns.

A avaliação de desempenho é entendida como uma fase integrante do processo mais amplo de gestão de desempenho humano na empresa, considerando desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada meta previamente traçada.

A gestão de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário nas metas por ele traçadas. A gestão de desempenho pode ser definida também, como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho.

A gestão de desempenho consiste, então, em uma atividade contínua de avaliação e de aconselhamento, a partir da interação entre gestor e colaborador, que visa  direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar resultados de desempenho de ambos, e consequentemente, o desempenho interno e externo da organização.

A prática na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que permite a detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de ação que incremente a eficácia e eficiência.

Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria contínua de intervenções para mudanças organizacionais.

A gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná-las motivadas e produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do empregado e não da pessoa.

O seu objetivo é verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional pelo retorno recebido pela organização. Serve também para: verificar a contribuição do funcionário ou grupo nos resultados da empresa, identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar cargos e salários, avaliar o sistema de remuneração, promover pessoas, elaborar programas de mérito, promover transferências, fornecer feedback aos empregados e efetuar demissões.

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser divididos em métodos tradicionais e modernos. É importante observar a administração da mensuração sob três aspectos: resultado, conhecimento e comportamento.

Para definir qual método de avaliação utilizar na empresa é preciso levar em consideração quais os objetivos da implantação da gestão de desempenho.

O tipo de instrumento que a empresa pretenda utilizar precisa ser estabelecido a partir de alguns fatores, como as características de trabalho em si e as possíveis variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo.

Não existem fichas de avaliação universal valida para qualquer empresa. Cada organização precisa promover estudos cuidadosos para elaborar seu próprio instrumento, levando em conta as características da empresa eos objetivos organizacionais e em cada caso particular.

MÈTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO:

1. Método de escala gráfica: está baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, reduz as opções de avaliação aos graus de avaliação dos fatores, o que limita possibilidades do avaliador, e transforma os resultados a expressões numéricas. Recebe muita crítica quanto a sua subjetividade, generalização e superficialidade.
2. Escolha forçada: avalia o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento,escolhendo a frase que mais representa o desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de campo é um método tradicional mais completo de avaliação. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
4. Método de incidente crítico:  se baseia nas características externas(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou negativos, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais.Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem atendenciosidade e parcialidade.
5. Lista de verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Na prática é umas implificação do método de escala gráfica.

Os métodos tradicionais recebem criticas quanto às suas características ultrapassadas e negativas, por serem geralmente burocráticos, rotineiros e repetitivos.

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO: foco na auto-avaliação e auto-direção das pessoas, mais participativos e direcionados para o futuro:

1. A avaliação participativa por objetivos: é um método moderno, democrático,participativo, envolvente e motivador. Os objetivos são formulados pelo subordinado e seu gerente através de consenso. O subordinado se compromete em alcançar os objetivos formulados; os recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos são definidos por negociação; o gerente aconselha o subordinado quanto ao seu desempenho; é realizada monitoração dos resultados constantemente para compará-los com os objetivos traçados e retroação intensiva.
2. O BalencedScorecard é utilizando como um método de avaliação e, explica o autor que, este sistema de gestão foi desenvolvido inicialmente com o intuito de avaliar o desempenho em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
3. Avaliação 360 graus os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de gestão de desempenho, tanto os agentes internos, quanto os agentes externos. A avaliação 360 graus é definida também, como Feedback 360º ou Avaliações por múltiplas fontes. Alguns preferem o termo feedback pelo fato de, na maioria das empresas o processo se basea em um conjunto de competências, tornando a avaliação, até certo ponto, subjetiva. O método 360 graus é uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como, para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência.O objetivo do instrumento não é dar base para movimentação de pessoal, mas sim, o desenvolvimento profissional, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas competências e em quais pontos precisa aprimoramento.A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. A possibilidade de se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite.
4. Avaliação por competência: se confunde muito quanto a nomenclatura com a avaliação de desempenho, muitas vezes são usadas como se fosse um mesmo método e outras como métodos distintos. A diferença está no ponto que quando se fala em avaliação de competência o objetivo é avaliar o conceito do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, avaliando as competências técnicas e as comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a empresa, é uma visão mais ampla do CHA. A nomenclatura mais correta seria a avaliação de desempenho com foco em competências.

Feita a escolha do método adequado à empresa e adotadas medidas necessárias para que a implantação da gestão de desempenho contribua efetivamente para o alcance dos objetivos traçados é possível contar com algumas vantagens que essa ferramenta agrega a organização.

A gestão de desempenho pode servir a pelo menos dois fins amplos: o julgamento e o desenvolvimento. Julgamento: focaliza no desempenho passado para tomar decisões de administração de recompensas.
Desenvolvimento: focaliza na melhora do desempenho futuro por meio de auto-aprendizagem e progresso. Essas finalidades não se excluem, porém implicam em diferenças quanto à orientação de tempo, método, e papéis do chefe e dos subordinados.

BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO:
Ajuda cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências;
Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão.
Possibilita obter  informações importantes, sobre necessidades de  treinamento ou aprimoramento;
Permite Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento;
Permite que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu respeito de sua atuação profissional .

Para que ela proporcione os benefícios propostos, é preciso atender às seguintes linhas básicas:

• Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos;
• Precisa concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
• O avaliador e o avaliado devem estar de acordo que a gestão de desempenho traz algum beneficio para a organização e para o funcionário;
• O processo deve ser utilizado para melhorar a produtividade do funcionário, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Para garantir a excelência do processo é necessário projetar bem sua implantação,levar em conta seus pré-requisitos e a cultura da empresa. Na elaboração do projeto de gestão de desempenho, o primeiro passo, é ter claros os objetivos organizacionais e o desempenho esperado dos funcionários.

Além disso, a análise de cargos e plano de carreiras ou de cargos é muito importante para a implantação da gestão de desempenho. A partir desses instrumentos é que se obtêm informações das principais tarefas que compõem o cargo, os requisitos exigidos de seu ocupante e os caminhos que os funcionários têm para o crescimento profissional na empresa, já que um dos objetivos da gestãode desempenho e o de orientar as pessoas em sua carreira.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO: Difere de empresa para empresa:

• As empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho.
• Existem as empresas que, para reforçar a hierarquia, atribuem a responsabilidade da avaliação, ao gerente imediato.
• Outras ainda, integram o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica.
• Quando as equipes são auto-suficientes e auto-geridas, a avaliação costuma ser atribuída a elas.
• Por outro lado, há empresas que centralizam o processo de gestão de desempenho em uma comissão central ou a área de gestão de pessoas.
• Existem também, os que adotam o processo circular 360º graus.

Algumas medidas precisam ser tomadas para garantir que a gestão de desempenho seja juridicamente defensável, tais como:
Os critérios desenvolvidos para avaliação devem ser  adotados a partir de análises de cargos documentadas;
Os padrões de desempenho precisam ser comunicados aos funcionários por escrito;
Avaliar com base em análises separadas de cada dimensãode desempenho no cargo;
Os funcionários devem ter a oportunidade de revisar e fazer comentários escritos e verbais sobre suas avaliações, antes que elas se tornem definitivas e devem ter acesso a um processo formal de apelação para recorrer de suas classificações;
Um único avaliador não pode ter autoridade absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal; deve documentar toda informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito e os supervisores devem ser treinados no uso do instrumento de avaliação.
O tratamento dado à gestão de desempenho deve atingir às expectativas de ambos(empresa e funcionários) e não ser considerada avaliação punitiva, o que decerto é inócua, em se tratando de uma ferramenta de gestão estratégica.

Os processos administrativos não são auto-suficientes, e estão longe de serem considerados livres de imperfeições. É de se esperar que o processo de gestão de desempenho tenha limitações e pontos negativos. A melhor maneira de lidar com eles, para evitá-los ou resolve-los, é os entendendo.

Um ponto negativo que deve ser tratado com cautela, é a transformação da gestão de desempenho em basicamente uma discussão salarial, na qual o gerente justifica as medidas tomadas. Poder situar a pessoa na estrutura organizacional é visto como vantagem, o problema ocorre quando transforma o processo unicamente neste fim.

Quando o método utilizado é a escala gráfica encontra-se a dificuldade de transformar o desempenho, algo tão subjetivo, em algo objetivo, o que dificulta estabelecer padrões e abre espaço aos “padrões obscuros”, que ocorrem quando uma escala é aberta demais a interpretações, deixando espaço para diferentes definições.

É necessário que as pessoas envolvidas enxerguem sua participação como algo positivo para seu desenvolvimento. Quando as pessoas envolvidas percebem o processo como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado, pode acarretar em desmotivação e desinteresse pela organização.

As chamadas “propensões do avaliador” como preconceito pessoal e o efeito de recentidade, fazem o processo perder todo seu valor (PONTES, 1987). O processo não pode ser injusto, o avaliador precisa ser neutro e avaliar com clareza, sem avaliações tendenciosas ao beneficio ou prejuízo do avaliado.

1. Preconceito pessoal leva o avaliador a distorcer a avaliação por não gostar do avaliado.
2. Efeito recentidade ocorre quando o avaliador não usa o instrumento de “ficha de acompanhamento de desempenho”, as ações mais recentes são as mais lembradas em quanto os comportamentos ao longo de um período de avaliação são esquecidos.
3. Efeito halo ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado aspecto influência a sua avaliação em outros aspectos.
4. Tendência central é um problema que se reflete na tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Brandura ou rigor: acontece quando o avaliador tende a avaliar todos os funcionários, consistentemente, como muito bom ou muito mal.
5. Parcialidade: é atendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem

Programas de treinamento para avaliadores são um meio de contornar as“características intrínsecas” à própria personalidade do avaliador, que afetam os resultados da gestão de desempenh. Essas características são:
Nível mental para compreender os aspectos técnicos do processo, seus objetivos e importância;
Nível cultural para saber manipular e interpretar o instrumento deavaliação;
Maturidade emocional: para emitir julgamento sobre o subordinado; e a motivação e o interesse em fazer parte do processo.

O resultado da gestão de desempenho também é prejudicado quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulário do que na avaliação crítica e objetiva do desempenho. A avaliação não deve estar baseada em fatores que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém, tornando-se inócua. É preciso que esteja de acordo com os objetivos determinados.

O feedback fornecido aos avaliados é uma parte fundamental do processo para que atinja seus objetivos, quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada, que gere reação negativa no avaliado.Pode surgir sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho.
Contudo, apenas o encontro do chefe com o funcionário não estimula a melhora no desempenho. Conforme a entrevista for conduzida, o avaliado pode receber as informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e rejeitando as sugestõesde melhoria (GIL, 1994).Para auxiliar o avaliador a fornecer feedback é aconselhável treinamentos que  delineiam estratégias de entrevista para diferentes situações. Pesquisas mostram que o feedback da avaliação é mais eficiente quando, no momento da entrevista, o avaliador inclui exemplos específicos de bom ou mau desempenho do avaliado.
Na  entrevista de avaliação, o avaliador e a avaliado, devem ter oportunidadede participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do que uma situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Algumas considerações.
As particularidades da administração pública constituem variáveis importantes que influenciam na gestão de desempenho adotada. Essa foi implantada no serviço público brasileiro nos anos 70, ligada ao sistema de remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras dos servidores, que ao longo desses anos não tem conseguido grande sucesso. No início não havia instrumentos específicos, a avaliação era realizada pelo julgamento da chefia em função do comportamento do servidor.
Em 1980, foi instituída uma ficha de avaliação de desempenho e simplificada a sistemática para o interstício de progressão de cargo ou aumento salarial, fixou-se sistemas de cota para a avaliação em grupo e individual, limitando a porcentagem de conceitos que poderia ser dados por unidade administrativa e a progressão ficou condicionada à existência de vaga na classe seguinte. O aumento por mérito ocorria automaticamente, satisfeito o interstício a que se sujeitava o servidor em função ao seu desempenho.
A excessiva preocupação em vincular o desenvolvimento do servidor na carreira à avaliação de desempenho tornou-se, ao longo do tempo, um sério obstáculo à sua efetividade. Ademais, a não institucionalização do sistema de avaliação, e a sua incapacidade de produzir subsídios válidos para o aperfeiçoamento da ação administrativa acabaram por neutralizar o sistema, fazendo dele letra morta e mais um “formalismo” a ser cumprido de maneira ritualista. A gestão de desempenho na administração federal, dizendo que não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade devido o mecanismo de “curva forçada”, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência. As experiências mais recentes têm repetido as distorções verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsáveis pela avaliação. O sistema existente hoje é uma mera fórmula para justificar melhorias salariais setoriais, que continua a esbarrar no dueto formalidade-informalidade, que acaba por contaminar todo o processo.
A avaliação do desempenho dos servidores públicos possui, também, outras finalidades. De acordo com a Constituição Federal, art.41, Emenda Constitucional nº. 19/98, um dos requisitos para os servidores públicos estáveis poderem perder o cargo é mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho que demonstre ineficiência de desempenho. A avaliação ainda é necessária para que se adquira a estabilidade em caráter efetivo dos servidores nomeados.

FONTES DE PESQUISA: ALCANFOR,  Ludmyla Dayrell M. M. L. -Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações.  In: http://pt.scribd.com/doc/11610257/Gestao-de-Desempenho-

Navegação de Cabotagem

O termo cabotagem é derivado do nome navegador veneziano do século XVI Sebastião Caboto. Caboto explorou a costa da América do Norte, margeando a Flórida  à foz do rio São Lourenço, no Canadá. Em sua homenagem, a estratégia de navegação costeando o litoral recebeu o nome de Cabotagem.

Cabotagem é  a navegação entre portos  marítimos de um mesmo país sem perder a costa de vista.

A grande extensão do litoral brasileiro e a concentração da atividade econômica próxima à costa favorecem o transporte de cargas através da navegação de cabotagem pois as maiores cidades do país e as capitais da maioria dos estados com acesso ao mar são próximas de grandes portos: Porto Alegre, Florianópolis (a 100 km do porto de Itajaí), Curitiba (a 90 km do porto de Paranaguá), São Paulo (a 60 km do porto de Santos), Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Aracaju, Maceió,Recife, Natal, Fortaleza, São Luís, Belém, Macapá, Manaus e Porto Velho.

A navegação de cabotagem é  favorecida também pelas escassas alternativas de ferrovias entre os estados ao longo da costa brasileira.

Além disso, o custo do transporte rodoviário,  o frete, o roubo de cargas, o estado precário das rodovias  o custos dos pedágios, e a avaria das mercadorias coloca a cabotagem em vantagem com relação ao modal rodoviário.

Somado a isso , as melhorias nos portos e a redução de custos de embarque e desembarque de contêineres têm contribuído para a retomada do transporte de carga geral na cabotagem.

Mas, a cabotagem apresenta algumas dificuldades: os principais problemas deste modal estão ligados à carência de linhas regulares, o grande número de tarifas, a ineficiência portuária, o elevado custo da estiva e o excesso de burocracia.

A legislação brasileira busca promover a oferta de serviços de navegação de cabotagem a preços acessíveis. Visa, também, criar demanda para a construção naval, pelo direcionamento, aos estaleiros nacionais, da demanda por navios para a cabotagem.

Mas, a oferta de navios fabricados no país não consegue acompanhar a demanda por transporte de cabotagem.

A indústria nacional não produz em condições de preços, qualidade e prazos compatíveis com o mercado internacional e, portanto, a aquisição de navios fabricados no país acontece a custos superiores aos de sua importação.

A aquisição de navios, por outro lado, nem sempre é a melhor alternativa para os operadores de transporte, pois representa um grande investimento.

Muitas vezes, é comercialmente mais interessante o afretamento de embarcações, o que pode resultar em menores custos aos usuários dos serviços de transporte. Mas, o afretamento de embarcações estrangeiras é limitado pela legislação em vigor.

A Constituição de 1988 estabelecia que a navegação de cabotagem e a navegação interior eram privativas de embarcações construídas no país, mas em em agosto de 1995, a Emenda Constitucional nº 7 determinou que o transporte de mercadorias na cabotagem e a navegação interior poderá ser feitos por embarcações estrangeiras.

A partir disso, a Lei 9.432, de janeiro de 1997, estabeleceu as condições para o afretamento de embarcação estrangeira para a navegação de cabotagem.

As modalidades de afretamento podem ser por viagem ou por tempo e só poderá ocorrer quando verificada inexistência ou indisponibilidade de embarcação de bandeira brasileira de tipo e porte adequados para o transporte ou o apoio pretendidos, ou ainda em substituição a embarcações em construção no país.

O afretamento de embarcação estrangeira a casco nu para a navegação de cabotagem, com suspensão de bandeira, não depende de autorização, mas as embarcações afretadas são limitadas ao dobro da tonelagem de porte bruto (TPB) das embarcações de tipo semelhante que a empresa de navegação encomenda a estaleiro brasileiro instalado no país.

O afretamento de embarcação estrangeira é também permitido “quando verificado interesse público, devidamente justificado.”

Os operadores do transporte de cabotagem estão sujeitos às normas e aos regulamentos da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) e da Agência Nacional do Petróleo (ANP), além
das normas da Diretoria de Portos e Costas da Marinha do Brasil.

A formulação de políticas para o setor de transportes é feita pelo Conselho Nacional de Integração(Conit ) e pelo Ministério dos Transportes, cabendo à Antaq a implementação das políticas para o setor aquaviário. (Lei 10.233/2011)

Antaq elabora e edita regulamentos relativos à prestação de serviços de transporte, fomentando a competição entre os operadores, e fiscaliza o funcionamento e a prestação de serviços pelas empresas de navegação de cabotagem.

A pessoa jurídica brasileira que desejar operar como empresa nacional de navegação na cabotagem.
deverá comprovar três condições: ser proprietária de pelo menos uma embarcação de bandeira brasileira;
apresentar boa situação econômico-financeira (caracterizada por ter patrimônio líquido mínimo de R$ 6 milhões); e ter índice de liquidez corrente igual ou superior a 1.9

Alternativamente, a pessoa jurídica poderá obter autorização mediante as seguintes condições: com a apresentação de contrato de afretamento a casco nu, por prazo superior a um ano, de embarcação inscrita no Registro de Propriedade Marítima do Tribunal Marítimo, celebrado com o proprietário da embarcação; com a apresentação de contrato e cronograma físico e financeiro da construção de embarcação adequada à navegação pretendida e a comprovação de que 10% do peso leve da embarcação estejam edificados
em estaleiro brasileiro, em sua área de lançamento; e com a finalidade específica de obter financiamento junto ao Fundo de Marinha Mercante (FMM) para fins de construção de embarcação em estaleiro brasileiro, nesse caso sem direito de afretamento de embarcação.

É dispensada do requisito de patrimônio líquido a pessoa jurídica cujo pleito tenha por objeto operar na navegação de cabotagem exclusivamente embarcações de porte bruto inferior a mil TPBs.

As principais cargas hoje transportadas por meio da navegação de cabotagem são combustíveis
e minérios, produtos com baixo valor agregado e cujo transporte rodoviário não é economicamente viável em médias e longas distâncias.

A necessidade de aquisição de navios para a navegação de cabotagem nos estaleiros locais tem se mostrado uma barreira ao aumento da oferta de navios para os segmentos de carga geral e de conteiners.

Tipos de Containeres

Dry Box: totalmente fechado, com portas nos fundos, sendo o container mais utilizado e adequado para o transporte da maioria das cargas gerais secas existentes, como alimentos, roupas, móveis, equipamentos, etc.

Ventided: semelhante ao dry box, porém com pequenas aberturas no alto das paredes laterais, podendo também tê-las na parte inferior das paredes, para permitir a entrada de ar, para transporte de cargas que requerem ventilação como café e cacau.

Reefer: também semelhante ao dry box, totalmente fechado, com portas nos fundos, apropriado para embarque de cargas perecíveis congeladas ou refrigeradas, que precisam ter uma temperatura controlada, como carnes, sorvetes, frutas e verduras. Podendo ser equipado com motor próprio para refrigeração ou ligado a uma tomada para seu funcionamento, tanto em terminais quanto nos veículos.

Bulk Container: similar ao dry, totalmente fechado, tendo aberturas no teto (escotilhas) para seu carregamento e uma escotilha na parede do fundo, na parte inferior para descarregamento,  apropriado para transporte de granéis sólidos como produtos agrícolas.

Open Top: container sem teto, que é fechado com lonas para transporte de cargas que apresentam dificuldades para embarque pela porta dos fundos e necessitam de um acesso especial, embora também possua a porta normal nos fundos. Próprio para mercadorias que excedam a altura do container, cujas cargas não poderiam ser estufadas num container dry box tradicional.

Half Height: container open top, sem teto, porém de meia altura 4’ ou 4’3 fechado com lonas e cabeceira basculante, adequado para embarque de minérios, cuja carga é extremamente densa e, se embarca em um open top, este não poderia ser utilizado integralmente quanto ao aspecto de volume, representando uma ocupação de espaço indevido no navio.

Open Side: com apenas três paredes, sem uma parede lateral, este container é apropriado para mercadorias que apresentam dificuldades para embarques pela porta dos fundos, ou que excedam um pouco a largura do equipamento ou ainda para agilização de sua estufagem.

Flat Rack: container plataforma, sendo uma combinação dos open top e open side, sem as paredes laterais e sem teto, com cabeceiras fixas, ou dobráveis adequado para cargas pesadas e grandes e que excedam um pouco as suas dimensões.

Plataform: container plataforma sem paredes e sem teto, tendo apenas o piso apropriado para
cargas de grandes dimensões ou muito pesadas.

Tank: container tanque, dentro de uma armação de tamanho padronizado, próprio para transporte de líquidos / gases a granel, perigosos ou não.

Existem diversos equipamentos para movimentação de containers em terminais e portos. Os mais utilizados são: reachstackers, tropllft, guindastes, transtainers e portainers.

O usuário do transporte marítimo, geralmente o importador ou exportador, ao movimentar sua mercadoria utilizando-se do container, fica obrigado a devolvê-lo ao armador no prazo pactuado, sob pena de pagamento de multa, conhecida como demurrage.